寿险公司“分职场经营”模式探析
——以中国人寿镇江市分公司实践为例

黄俊（中国人寿保险股份有限公司镇江市分公司，江苏 镇江 212003）

    ［摘要］“分职场经营”是中国人寿镇江市分公司建立并实践了多年的一种职场管理模式。分职场经营以主管直接经营为管理形式，以“血缘”为组织纽带，以细胞式裂变为发展形态，以循序渐进为基本策略，以因地制宜为决策原则，以先试点后推开为基本策略。以完善的制度和有力的支持系统保证职场体系的高效运行与稳定发展，被实践证明是一种高效并易于操作的管理模式。目前，对于“分职场经营”模式下主管的素质、利益冲突及掌控力等尚存争议。营销分职场经营的模式在制度体系、标准化职场、机构触角方面还需要进一步完善。
    ［关键词］寿险公司；分职场经营；评价［中图分类号］[KG*2]F840.62[KG*2]［文献标识码］[KG*2]A[KG*2]［文章编号］1004-3306（2008）08-0071-03
    Abstract：[KG*2][WTBZ]“Separate sales office operation” is a sales office management model practiced for 5 years in China Life Zhenjiang Branch. As its basic form, the agent manager operates the sales office directly and it is organized by ties of “blood relationship”. It expands like a cell division but should get started gradually. Its operation should take into account the local situation and preferably a trial operation should proceed its formal launching. With its effective system and strong support ensuring the smooth running and development of sales offices, it has been proved to be a highly efficient and easytooperate management model. It should be noted that there are different opinions on the qualification of agent managers, conflicts of interests and the issue of control. The “separate sales office operation” model is to be further improved on aspects of system construction, standardization of sales offices and institutional interference. 
    Key words：[WTBZ]life insurers; separate sales office operation; appraisal〖HT〗〖HK〗〖HJ〗
    ［作者简介］黄俊，现任中国人寿保险股份有限公司镇江市分公司总经理。

    职场是寿险公司营销制度的有机组成部分,在人寿保险公司的营销机制中占有重要的地位；作为个人代理人业务活动的基地，职场对于寿险公司管理层和个人代理人之间的沟通有着重要的意义。对于寿险个人代理业务，职场的形态与状况是影响相关业务的重要因素。如何提高职场的效率、发挥职场的作用，一直是广大基层公司积极探讨的问题。“分职场经营”是中国人寿镇江市分公司建立并实践了四年的一种职场管理模式。这种模式经过四年的调整与改进，已被实践证明是一种高效并易于操作的管理模式。
    一、“分职场经营”模式的运作环境和发展历程
    （一）经过为期四年的经营，“分职场经营”创造了优异的营销业绩镇江市位于江苏省西南部，辖丹阳、扬中、句容3个县级市和京口、润州、丹徒3个区及镇江新区。面积3 847平方公里，人口267.6万人，2005年GDP总量871.67亿元。为江苏全省人口最少、面积最小的省辖市。中国人寿镇江市分公司现有个人代理人3 325人，2006年实现总保费收入10.24亿元，其中个险总保费6.40亿元，个险首年新单保费1.43亿元。中国人寿镇江市分公司自2003年开始在基层公司中试行“分职场经营”个险经营模式，经过四年的经营，无论是保费规模、市场份额还是代理人队伍建设，都取得了较大的成绩。
保费规模迅猛增长。2003年，该公司的总保费收入为7.15亿元，到2006年增长到10.28亿；三年净增3.13亿元。2003年该公司市场占有率为52.6%,3年后，镇江市的保险市场主体由原来的4家增加到9家，该公司的市场份额不仅没有下降，反而上升到了60.9%。经过激烈的竞争，老牌公司的市场不仅没有因为新进公司的蚕食而缩水，反而得到了强力扩张，把本公司的市场占有率提高了8.3个百分点之多。个人代理人队伍茁壮成长。[JP]2003年末，该公司共有个险营销员1 600余人，到2006年突破3 300人。净增1 700人，[FL(K2][HT5”]翻了一番还多。2003年～2006年，正是多家保险公司将机构网络移入镇江，镇江保险市场保险机构迅猛增加的时期。3年间，镇江经营寿险的保险公司由4家增加到8家，每家公司都在用各种优厚的条件吸引营销人员，那些资深且业绩优秀的营销员，无一不是各新公司觊觎的目标。在这种形势下，本公司仍然完成了营销队伍的大规模扩充，展现出了非同一般的凝聚力。
（二）“分职场经营”模式建立在对低效率“大职场经营”模式反思的基础之上
缺乏凝聚力的主管委派制之下的大职场模式，曾经为国寿营销制度的主导模式。1996年9月中国人民保险公司进行产寿险分设。当时的中国人寿镇江市分公司开始着手建立个人营销制度，在招聘个人代理人的同时通过“伯乐相马”的方式为各级营销队伍指定主管。但由于个人代理制度特有的缺陷，与公司直销队伍的管理相比，个险营销员无法像直销团队员工一样建立起对公司的向心力和忠诚度，由公司委派的各级主管在协调、管理、陪访、辅导方面都难达到预期的管理效果，导致营销队伍不断萎缩，团队越带越小，很快就在队伍建设方面出现了危机。1996年9月扬中支公司招聘了60名个险营销员，不到半年就流失了一半以上。为了解决这个问题，该支公司尝试采用“血缘”方式对营销员进行组合，使营销员队伍很快发展到近百人。所谓“血缘”方式，通俗地说就是师傅带徒弟，带的徒弟达到一定数量后，师傅就自然升为一级主管，如果徒弟再带徒弟，他成为师祖后，徒孙的人数再达到一定数量，他就自然成为高一级主管，管理徒弟所辖团队，徒弟也升为自己所带的徒弟组成的团队的主管。用这个方式组建团队后，个人营销队伍很快迅速膨胀，扬中支公司的营销队伍很快增长到百人之多。
1998年，中国人寿镇江市分公司开始试行营直销并轨管理，将个人代理人编入直销团队进行管理。但这个制度的弊端很快显现出来，由于直销人员和个人代理人用工制度的差异客观存在，个险营销员之间的“血缘”关系被打乱，团队内部矛盾重重，同时通过“血缘”自我发展起来的主管对团队的管理受到多方制约,也看不到前途，丧失了发展队伍的积极性，导致队伍迅速萎缩。1999年，该公司开始对营销管理进行反思，重新清理个险营销队伍的“血缘”关系，使个人代理人队伍重新开始扩张，以扬中支公司为例，到2000年底，个险营销员队伍已经扩展到280人。在这种情况下，原有的大职场经营模式的弊端日益明显。晨会方面，主管面对百人以上的与会者，只能泛泛而谈，根本无法就具体问题进行交待，甚至连基本的会场秩序也难以维持，台上开大会，台下开小会，晨会质量越来越差。管理人员虽然急于扩展队伍，但没有好的办法，而营销主管在扩展队伍方面普遍表现消极，导致队伍的扩展陷入停滞，大主管对于一线营销员的联系强度和管理效能也越来越差。在这种背景下，镇江市分公司开始对传统的大职场模式进行反思，尝试以更有效率的形式在适当的范围内取代传统的大职场模式，其主要的思路就是从建立小职场入手，启动“分职场经营”模式的建设进程。
（三）先试点后推开，“分职场经营”模式收效明显2003年4月，镇江第一家小职场在扬中支公司建立，扬中支公司在大职场旁边按照职场建设规范开辟了一个100平方米左右的独立职场，将一支规模比较大的团队分离出来。实行完全“血缘化”的管理、自主运作的机制。经过一段时间的实践，不仅这个职场晨会的秩序、内容和气氛都出现了根本的改变，团队业绩也随之高涨。扬中支公司成功的实践体现了“血缘”机制下小职场经营中所蕴含的激励机制。促使市分公司管理层决定在全系统实施以小职场为主要特征的“分职场经营”模式。从此，市分公司符合分职场经营条件的部门纷纷将小团队从大职场分离出来。到2007年7月，全公司58个部经理团队中，有53个团队实施了分职场经营。仅扬中支公司，就设立了独立职场14个，2003年年底，扬中支公司拥有个险营销员580人，到2006年底，发展到1 000余人，市分公司个险营销员人数则由2003年底的1 600余人发展到超过3 300人。
二、“分职场经营”模式遵循的原则和主要做法
（一）以主管直接经营为管理形式，“血缘”为组织纽带“分职场经营”模式下的组织以“血缘”关系为主线，当主管晋升到一定的级别，所辖团队的持证人数、有效人力、业务总量达到相应的规模，主管的经营管理能力、营销员及团队基层主管的支持率符合规定的标准时，即可向公司申请设立分职场。公司根据标准进行考核。符合条件者予以批准，批准后分设职场、独立经营，公司提供该团队一个100平方米的标准化职场，配备组训、内勤等管理人员和音响等必需的硬件设备。对分职场经营，采用“半年检”和“年检”相结合的方式，对独立经营的职场实施达标考核管理。这个机制最大的特点在于主管被赋予了直接经营权。由于个人代理人的身份特征，与直销团队员工相比，他们的独立性要强得多，因此他们必须懂得并实行自我管理。主管作为个人代理人团体的代表，用管理直销团队员工的办法进行管理，已被实践证明是低效率的。基于这个认识，公司通过制订标准化的准入制度，除了为满足条件的团队建立标准化职场，还对团队主管授以直接经营权。一方面采用与主管签订经营目标责任状的方法赋予主管经营权，可以明确公司与团队之间的权利与义务，将管理收入及职场经费与队伍增长、新单保费、保单持续率、有效人力等指标挂起钩来，实现责、权、利相结合，完成预订的管理目标。另一方面主管直接经营团队，可以充分利用“血缘”特有的亲和力和凝聚力，稳定和扩展队伍的同时，保证团队的运行效率。
（二）以细胞式裂变为发展形态，以循序渐进为基本策略，以因地制宜为决策原则“分职场经营”的发展过程就是小职场不停地从相对的大职场中发展出来，而原来的小职场如发展壮大后，又可以从中另行分设出新的小职场。由此不断分设，就形成了类似于细胞分裂的发展模式。当然，不是每个职场都能够发展成可以分设新职场的优势职场的，这有个优胜劣汰的过程，只有那些在队伍建设、业绩发展和管理水平都达到公司要求的团队才有机会获准分设新职场。不求一步到位，但求每步到。分职场的建设过程，是一个管理重建的过程，必须通过细化管理单元来形成科学的内部激励机制和内部竞争机制。这是一个激励、竞争、扩张、发展的动态运作过程。因此，分职场经营绝不是就管理而管理的静态机制，因此在分职场建立的过程中，循序渐进的基本策略得到了自始至终的遵守，整个过程审慎而不流于形式，从而达到了建立一个成功一个的效果。以扬中支公司为例，在2003年4月试点运行的起步阶段，只有一个团队符合条件，经过两年的运作却分设出14个职场，正是这一尊重规律、循序渐进的过程才使得分职场经营这一创新模式逐步走向成熟和完善，从而最终带来了队伍规模的扩张和业务的繁荣。
公司管理层认识到，营销分职场经营条件及各项考核指标的设定是决定能否激活机制、促进发展的关键，因此，在设定分职场经营的若干条件和指标时，要认真研究分析队伍的现状、团队组织结构，把握恰当的尺度，切合实际，因地制宜；一定要注重调动大多数主管的积极性，让更多的主管看到自己生存和不断发展的空间，由此调动分设团队主管的经营积极性，这样一方面可以让暂未分设的团队产生跃跃欲试的分设意愿，进而营造一种团队不断裂变，新分设职场不断涌现的你追我赶的的良性竞争氛围。另一方面保证老主管的“血缘”队伍在分设中不断壮大，产生团队、业务和公司共同发展的“三赢”效果。
（三）以完善的制度和有力的支持系统保证职场体系的高效运行与稳定发展由于职场的裂变数量、规模大小以及运作时间不等，在各分职场经营过程中逐步体现出职场之间的差异性，从而对公司的管理体系提供了新的难题。如何用统一的制度来规范有差异的职场，这个制度系统不能是扁平化的。因此，在职场建设过程中，不断有新的制度出台或废止，不断有制度被修改。这些制度在2006年统一整合成了《中国人寿镇江市分公司营销分职场经营管理办法（试行）》。
在制度以外的支持系统建设方面，公司方面除了硬件条件、组训及内勤人员的配备、职场经理的培训和公司统一组织的各项活动以外，主要在两方面实施对职场建设的支持，一是市分公司总经理室成员挂钩制，每个总经理室成员都挂钩一定数量的职场，保证职场主管能够随时与公司领导保持沟通，及时提供帮助与支持；二是建立营销分职场经营团队之间的交流制度，要求营销分职场团队之间定期交流和学习制度，定期召开团队经营分析会，分享团队经营管理经验，探讨团队经营管理中出现的问题和对策。同时，公司营销管理部门要定期编制团队业务发展报表和团队经营动态信息，让职场经理及时了解公司及其他分职场经营团队的状况，营造良性竞争氛围。同时召开分析会和收集团队经营信息也有利于公司管理层适时掌握团队发展动态，进而使得公司的相关决策更具针对性。
三、“分职场经营”模式面临的几个争议
（一）关于分职场模式下主管的素质通过“血缘”形式成长起来的主管通常不是在保险公司体制内成长起来的，一些主管的学历、专业背景不仅与公司相应职级的管理人员相差甚远，与公司的其他部门干部任用要求也有距离。这些主管都是在公司的职场制度下通过出色的营销业绩和组织能力自我发展走上管理岗位的。许多人对他们能否胜任职场主管存在疑问。“分职场经营”为他们提供了在管理岗位上施展才华的机会，事实上许多人也在这个岗位上充分证明了自己，但怀疑的声音仍然存在。在这方面，公司管理层的意见是：在分职场经营制度下主管职位的取得，都是经过标准化考核与甄选，其管理水平和相关素质已经得到公司的认可，只要再经过适应和锻炼，再辅之以适时的、有针对性地培训、引导和协助，大多数职场经理还是能胜任工作的。
（二）关于职场之间的利益冲突事实上，在营销员之间，主管之间的确存在抢保单、抢增员等现象。随着队伍的扩大，业务竞争的加剧，矛盾正在不断增多，而且由于关乎切身利益，这些争执有时表现得比较激烈。虽然，在没有分职场经营的情况下，这些矛盾也一直存在，但这些矛盾均属于一个大职场的内部矛盾，只要公司管理层直接出面就能解决，没有出现分职场模式下的那种较激烈的矛盾，主管之间的矛盾也较温和。而目前这种现象的存在对公司的声誉和发展之利弊孰大孰小的争议，一直没有平息。对此，公司管理层的意见是：职场之间、主管之间矛盾的增多，实质上是机制变革和适应新机制过程中出现的必然现象。分职场经营后的职场经理在处理矛盾的过程中表现得比以前更加积极主动，同时更具有主人翁意识和大局意识，从而在一定程度上有效地减缓或抑制矛盾的激化，加快矛盾的解决。
（三）关于公司对职场的掌控力分职场经营开始实施之时，公司内部存在着一些担忧，代理人身份的营销主管对公司忠诚度不够，在取得职场经营权后，是否会利用团队向公司提一些不合理的要求，是否会集体“跳槽”，会不会出现集体卖单。但这种担心在后来的实践中被否定了。分职场经营后，由于主管的自我发展意识增强，对公司忠诚度提高，与公司关系更加紧密。
四、“分职场经营制度”的发展前景
（一）完善制度体系，统一制度设计势在必行由于没有统一的标准，在一些存在管理缺陷的基层公司，最终会出现一些失控的职场，这些职场内的团队也许会做出有损于公司整体利益和名誉的事。因此，在小职场普及的过程中，由各公司的高层制订相关的制度和程序是很有必要的。同时，在分职场经营的准入、考核、退出机制等方面各地做法上存在较大差异。制订相应的措施以统一、规范全辖分职场经营行为，使得分职场经营这一[JP2]科学模式发挥更大的效能。基层公司对“分职场经营”的准入条件的把关会更加严格。考核和退出机制，也将更为细致。
（二）标准化职场或为主导，稳定型团队渐成潮流职场作为公司机构的延伸，无论位于什么环境中，在外观上必须标准化。同时，在制度、支持系统等方面完成标准化尤为重要。该公司已经准备在原有的指标不断强化的前提下，引入“标准化业务组”、“标准化业务员”的概念，把职场标准化建设进一步推向纵深，也许将来还会引入更多的标准化概念来对职场进行进一步改造，以保证管理效率。在标准化职场建设中，随着时间的推移，营销员的流动将趋于低频率。由于职场的“血缘”属性，个险营销员对职场的认同度及依赖性将会得到强化。在跳槽时将会更加慎重。基于队伍对主管前途的决定性影响，他们在队伍稳定性方面将会不吝投入，可以预见，稳定型团队的比重会逐步上升。
（三）树状职场逐步定型，机构触角深入社区随着职场的不断裂变和分设。那些成功的大主管属下的团队会越来越多，在许多地方，会形成许多树状结构的职场体系。在这种机制下，各职场会通过竞争在许多地域内形成势力范围，并形成日益细化的职能分工，最终使职场的业务触角伸入最基层的社区。在农村尝试建立农村“驻村业务代表”队伍，并在有条件的村建立“驻村业务工作室”，把服务体系推进到农村市场最前沿；在城市则与各居民社区合作，建立“社区保险服务站”和“驻社区业务代表”，把服务延伸至基层社区。营销分职场经营模式是中国人寿镇江市分公司在个险营销发展过程中作出的有效尝试，随着寿险市场日新月异的变化，营销分职场经营的模式还需要进一步完善和充实。人寿保险公司的职场体系需要从微观着眼，从细节入手，不断地充实和完善，这样才能使寿险营销事业在专业化、规范化的轨道上健康发展。
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［编辑：王一心］