创新费用预算管理模式提高寿险公司经营效益

孙文献

    寿险公司的利润来源有三个，即死差益、利差益和费差益，因国内寿险公司一般的做法是资金运用权、核保核赔权集中上收，所以分支机构对死差益、利差益的话语权相对较弱，因而寿险公司从提升公司整体经营效益的角度出发，努力探索费用预算管理模式，力求减少公司的费差损增加费差益。

    现阶段国内寿险公司的费用预算管理模式主要为两种，一种是弹性变动的“分险种费用率包干制”；一种是刚性定额的“全面预算管理制”。

    开业较早的内资寿险公司，一般选择“分险种费用率包干制”。为提升基层公司的积极性，沿袭了国家改革开放初期，农村经济体制改革的“包干到户、多劳多得、不劳不得”的理念，总公司根据险种不同的责任准备金比例、附加费用比例进行测算，剔除总公司管理成本后，按照险种对各分公司下达费用率，分公司按照其获取的保费收入对应不同的费用率取得经营费用的预算额度，并在额度内安排销售费用、人力成本、服务成本及其他各项经营费用。不考虑总分公司的行政关系，单从财务利益关系上来考察，这种做法使得总公司与分公司的关系等同于保险公司和代理公司，代理公司通过代理产品取得收入，分公司通过销售总公司的产品取得费用额度。

    外资寿险公司及部分新开业内资寿险公司，多数选择了刚性定额的“全面预算管理制”。在明确各渠道保费收入计划的基础上进一步明确各险种结构及相关的赔付率、退保率、业务员活动率及网均产能等指标，然后结合分支机构的日常经营的需要及其年度业务计划，下达费用预算，对明细的费用支出项目、金额，甚至费用的支出时间都进行明确，业务计划与费用预算的显性关联度较弱。

    一、以上两种费用预算管理模式的优缺点比较

见表1。

二、优化费用预算管理模式的选择

分析以上两种预算管理模式的优缺点，结合国内寿险市场的状况和职业经理人现阶段的实际，建议寿险公司在现阶段采取“定额控制与险种费用率相结合的预算管理模式”。

首先对营业费用各项目进行分类，根据其形成及造成其变动的影响因素的依存关系，分为固定费用和变动费用两大类。

固定费用的支出决策一般在筹备期作出而对经营期影响较大，在一定时期内及一定业务量区间、一定人力规模内，其形成及造成其变化的影响因素能够准确把握，弹性较小。主要包括维持公司经营必需的人力资源费用、经营管理费用、职场及设备使用费用，其习性：一是总额相对固定；二是单位业务量的固定费用是可变的，且这种变化与业务量的增加变化成反比，采取定额控制、刚性管理的办法。两种预算管理模式的优缺点比较

表1

[]弹性变动的“分险种费用率包干制”[]刚性定额的“全面预算管理制”优

点[]1．政策设计简洁、明了，便于分公司理解执行，尤其是现阶段，各寿险公司分支机构的主要管理者绝大多数从销售渠道选拔。

2．在各费用额度之间，进行调剂的自主性较大，有利于调动分支机构的积极性，可以灵活应对竞争日益激烈的市场变化。

3．可约束分支机构经营费用的总量，提高了总公司层面上预算编制的方便性。

4．体现了按照贡献分配资源的原则，鼓励分公司拓展业务，强化了自我核算意识，形成“自负盈亏”的机制。[]1．从短期来说，定额下达费用资源，有利于开业初期分支机构的稳健经营、提高分公司的竞争力和市场品牌的塑造。

2．随着经营期的延长，产品利润逐步释放，费用资源逐步向总部集中、高效使用，提高了公司的整体经营效益。

3．费用项目定额管理，限制互相调剂，规范费用支出管理、规避财务管理风险，提高了财务信息的质量。

4．有利于公司整体资金头寸的把握和资产负债的匹配。缺

点[]1．弱化了一级法人的地位。“包干到户、多劳多得、不劳不得”的预算管理思想，总、分公司所建立的类似于保险公司和代理公司的财务管理关系，从资源匹配上支持了分支机构地方利益最大化政策的出台和经营动作的实施。

2．不利于公司的长期利益，寿险企业一般都需要经过5—8年的正常业务亏损期后才能够逐步释放盈利，费用支出占比呈递减而利润呈递增趋势，随着经营期的延长分支机构按照分险种费用率计提的可用费用增速超过自身实际需要的增长，根据可控利益最大化原则，分支机构所安排的支出一般以计提的可用费用为限，必然导致部分低效、无效的支出。

3．容易导致分支机构之间资源匹配失衡。经济基础较好、寿险市场发达的地区加上经营稳定、管理成熟必然带来较多费用资源，超过其必要的实际支出后容易导致浪费，而业务落后地区的分支机构，所计提费用匮乏难以满足实际需要，日常经营难以为继、人心不稳从而使公司品牌受到伤害，经营上容易形成恶性循环。

4．费用项目之间灵活调剂和变通，为分支机构虚列费用支出、不规范化操作打开了方便之门，弱化了总公司财务管理权限，造成财务信息的失真。[]1．预算的期初编制、期中调整手续较多、过程较长、人力物力成本较高。

2．面对国内竞争日益激烈，规范化程度偏低，不确定性较多的寿险市场，分支机构缺乏自主性、灵活性和竞争力。

3．分支机构经理人的经营理念上和经营动作上有一逐步适应的过程，不利于调动分支机构的积极性。

4．要求有充分、真实的历史数据参考。

变动费用是指总额在一定时期和一定业务量范围内，随业务量增减变动而成正比例变动的成本。一般包括分支机构的绩效奖金、个人业务销售费用、团险业务销售费用、银邮及中介业务销售费用，有两大特征，一是总额随业务量正方向变动；二是单位变动成本与业务量无关。根据其性质，采取险种费用率管理模式，弹性管理，比例控制。

对各预算科目及所匹配的会计科目细化分析，确定归属。

其次，定额下达固定费用预算。对职场及设备使用费中的房租、折旧、水电费及各项摊销等预算，要求分支机构严格按照已签署的合同、已配置的资产种类、数量等编制，总部重点审核其计算依据的真实性和计算过程；对日常经营管理费用要求以满足正常经营运转为必需，分支机构在编制的过程中要明确具体的工作项目、费用匹配的依据和标准，总部重点审核其工作项目的合理性，参照同类同级已开业分支机构经验数据下达；基本人力成本，主要根据分支机构所在地区经济发达程度，人员编制数量、架构及公司的薪酬管理办法计算下达，重点关注人员职级调整和数量变化。固定费用预算需要根据分支机构的实际情况逐年下达。

再次，明确险种变动费用率政策。根据公司的战略发展规划、盈亏损益期的设定，并参考及已下达固定费用的额度，对公司产品的预定费用率进行分拆、计算，下达公司产品的变动费用率，分支机构年度承保的各产品的保费收入乘以各产品的变动费用率的合计数，即为所属分支机构的年度可用变动费用。确定产品变动费用率时应把同业公司的投入、分支机构积极性的调动和公司资源的集中度结合起来统筹考虑。公司战略规划和市场未出现重大变化，在售产品的变动费用率一经确定可跨年度持续使用。

最后，年度预算考核。在预算实施初期，固定费用预算、可用变动费用额度可打包统筹考核，分项预算执行率仅作为一指导性指标，以便于分支机构的适应和经验数据的积累，随着公司经营期的延长和管理成熟度的提高，可分项考核，以利于财务管理质量的提高和公司经营的规范化。

“定额控制与险种费用率相结合的预算管理模式”通过变动费用率，很好地调动了分支机构积极性，可用变动费用额度与业务量的紧密关联，有利于分支机构灵活应对竞争激烈且富于变化的寿险市场；固定费用预算定额下达，有利于公司的稳健经营和效益的持续提高。刚刚组建的新设分支机构，管理队伍需要磨合，营销队伍的产能需要提高，业务量起伏难测，通过下达定额预算，保证了开门营业的必要资源，有利于管理队伍的稳定，为公司市场品牌的塑造、长期经营发展奠定了基础，随着公司经营期的延长，管理团队逐渐成熟稳定、营销团队产能逐渐提高，业务量稳定增长、续期量迅速提升，费差损逐步转换为费差益，而固定费用根据实际需要定额下达，不是随着保费收入的快速提升而增长，有利于全系统集中资源，提升整体经营效益。

（孙文献，现供职于中国人民人寿保险股份有限公司计划财务部。）

［编辑：沈雨青］