提高服务质量增强保险公司核心竞争力

张戈零 陈晓红

                              （中南大学商学院，湖南 长沙410012）

　　［关键词］服务特征；服务质量；质量差距；管理者认识；服务标准；服务交易；营销沟通；顾客感知
　　［摘要］服务质量管理理论认为，服务质量容易出现五种差距，即管理者认识差距、服务标准差距、服务交易差距、营销沟通差距、感知服务质量差距。保险公司只有努力缩小这五个方面的差距，才能改善服务质量，提高核心竞争力。具体对策是：通过充分市场调研、畅通沟通渠道、市场细分、精确理解顾客期望、加强客户关系管理系统来缩小管理者认识差距；通过统一思想、建立明确系统的服务设计和开发过程、制定服务标准、有形展示来缩小服务标准差距；通过加强人力资源管理、对中间商有限控制、协调好需求与生产能力来缩小服务交易差距；通过适宜的宣传和承诺、加强营销部门与职能部门的沟通协作来缩小营销沟通差距；通过欢迎顾客抱怨、对抱怨作出快速反应、从补救中吸取经验教训、向客户学习来缩小感知服务质量差距。
　　
　　中国加入WTO后，国外保险公司纷纷进入中国保险市场，使中国保险市场竞争日趋激烈。面对激烈竞争的保险市场，保险公司要通过提高服务质量，增强核心竞争力来赢得竞争优势，服务质量管理就成为保险公司管理的核心。国外对服务质量深入和广泛地研究始于20世纪80年代，早期的研究集中在服务营销领域，后来逐步扩展到服务作业、人力资源管理等相关领域，呈现出多学科交叉研究的特点，经过20多年的研究，已形成较完善的理论体系。
　　服务是为满足顾客需求，供方与顾客接触的活动和供方内部活动所产生的结果。服务具有四个基本特征：1无形性。指服务在很大程度上是抽象的和无形的。这主要针对商品的有形性而言。2异质性。指服务品质很难保持一致。3生产与消费的同步性。指服务在某种程度上生产和消费同时进行，而且顾客须在一定程度上参与生产过程。4不可贮存性。指服务不能像实体商品那样，可以通过存货来满足顾客不同时点上的需求，而是随生产过程的结束而消逝。
　　服务质量是服务能满足于行业规定和潜在需求的服务性特征的总和，是服务能够满足顾客需求的程度。它具有五个方面的特征：1可靠性。指准确可靠地执行所承诺服务的能力。2响应性。指帮助顾客及提供便捷服务的自发性。3安全性。指雇员的知识和谦恭的态度，及其能使顾客信任的能力。4移情性。指企业给予顾客的关心和个性化服务。5有形性。指有形的工具、设备、人员和书面材料的外表。
　　美国学者派拉索拉曼等三人在顾客评估服务质量问题上提出了“差距理论”。他们认为顾客感知服务质量高低决定了顾客对服务质量的评估，而顾客感知服务质量取决于服务过程中顾客的感觉与顾客对服务的期望之间的差异程度。当顾客在服务过程中实际感受到的服务超过他们预期的服务时，顾客表示出高兴和惊讶，服务被认为具有特别高的质量；当顾客感知的服务与他们的期望一致时，顾客表示出满意，服务质量被认为是合格的，能够接受的；当顾客感知的服务没有达到他们的期望时，顾客表示出不满和抱怨，甚至十分愤怒，服务质量被认为是不合格的，不可接受的。归纳起来，服务质量容易出现五种差距：1管理者认指管理者对顾客期望缺乏准确的了解；2服务标准差距。指服务者未选择正确的服务设计和标准；3服务交易差距。指服务者未按标准提供服务；4营销沟通差距。指营销沟通行为所做出的承诺与实际提供的服务不一致；5感知服务质量差距，指顾客感知或经历的服务与期望的服务不一致。
　　保险公司是典型的服务性企业，更应该针对服务质量的差距，找出影响服务质量问题的根源，并加以改进，弥合各项差距，最终达到提高服务质量，增强核心竞争力的目标。一、缩小管理者认识差距
　　当公司拥有权力和责任的管理人员与顾客缺乏直接的相互作用，不愿对顾客期望进行调研，并且忽视这些问题时，就不能完全理解顾客服务期望和真实需要，就会引发一系列不良决策和资源配置不合理，导致服务质量低劣。为缩小管理人员认识差距，保险公司可通过以下四个方面来充分了解顾客需求：
　　（一）利用各种调研方法(如顾客访谈、问卷调查、跟踪服务电话、投诉系统等)，对保险市场进行充分调研，了解顾客对保险服务的要求和期望，监督和追踪保险公司的服务表现，确认普遍服务失误和顾客流失的原因等。
　　（二）保持向上沟通渠道的畅通。前台人员通常对顾客有深入的了解，如果管理层不经常与前台人员接触，去了解他们所知道的情况，就会使差距扩大。因此，公司管理人员应经常亲自访问顾客，包括保险代办员、代理人、经纪人等中间顾客，倾听业务员、承保理赔员等与顾客直接接触职员的声音，减少臃肿的管理层次，保证顾客信息及时、准确地向上传递。
　　（三）通过市场细分，精确理解顾客期望和需求。市场细分化是由具有共同的需求、期望以及人员统计或心理外部特征等一组顾客聚合而成，对于快速增长的巨大市场来说，相同的产品和服务已经不能满足不同顾客群。因此保险公司必须细分市场，了解不同顾客群对保险服务的期望和需求，以便根据其不同风险特点和需求，提供不同险种或保险组合等定制化的保险服务。
　　（四）加强客户关系管理系统(CPM)。客户关系管理强调加强公司和已有客户之间的关系，如果公司与其客户有密切的关系，差距可能就很少出现，如果保险公司将注意力过分集中于开辟新业务，吸引新客户，就有可能忽略其现有客户不断变化的要求和期望。二、缩小服务标准差距
　　为了缩小公司对顾客期望的理解与制定顾客导向的服务设计与服务标准的差距，保险公司应采用如下方法：
　　（一）统一思想和观念。由于服务的无形性，要描述和沟通服务很困难，尤其是在开发新的保险服务时，更是如此。保险公司的所有人员都应按照顾客需求和期望以相同的观念来工作。对于原有保险服务进行改进时，除非所有人员对服务及有关问题具有相同的观点和思想，否则改进必将受到挫折。
　　（二）建立明确、系统的服务设计和新服务开发过程。由于服务的无形性和异质性，使服务设计和开发蕴含着许多错综复杂的因素。因此保险公司在新保险服务设计和开发过程中，应认真细致、全面、客观，同时可采用服务蓝图这一特别有用的技术工具，通过对所有步骤、行动人员、过程和有形展示进行形象描绘，使原本复杂抽象的服务变得清晰。
　　（三）制定以顾客定义的服务标准。服务质量的好坏最主要是受服务标准的影响，这些标准用于评价和弥补服务质量。顾客定义的标准与大多数服务工作中定义的常规活动标准不同，顾客定义标准以关键顾客需求为基础，其需求面向顾客并由顾客衡量。设定这些标准不是为满足公司的诸如生产力或效率的需要，而是为满足顾客的期望。当标准准确反映出顾客期望时，顾客得到的服务质量就可能很高。
　　（四）适宜的有形展示和服务场景。有形展示是指保险公司用于提供服务的一切东西，如保险建议书、保单、名片、宣传资料、网上展示、设备等。服务场景就是保险公司提供服务的场所(如营业厅)的设施布局。由于服务是看不见的，其生产和消费同时进行，所以它们在被购买之前很难理解和评价。在顾客购买保险服务以前，服务的有形展示作为一个主要提示，影响着顾客的期望。当他们接受保险服务时，这些可见提示，特别是服务场景可以影响顾客的反应。三、缩小服务交易差距
　　服务交易差距是指制定顾客导向的服务标准与公司员工的实际服务绩效之间的差距。即使公司有很好的服务标准，也未必一定会有优质的服务绩效。服务标准一定要有适宜的资源(人员、系统和技术）做支持，并且必须不断强化以使之更有效——即必须在这些标准的基础上评估和奖赏员工。因此，即使标准恰当地反映了顾客的期望，如果公司不能鼓励和要求员工去实现目标，标准也不能发挥作用。为缩小服务交易差距，保险公司可在四个方面进行改善：
　　（一）加强人力资源管理，制定正确的人力资源政策措施。保险公司的攻关展业、承保理赔等服务工作是由员工面对顾客直接进行的，在顾客眼中他们都代表了保险公司，员工的服务能力直接影响到顾客对服务质量的感知。如果员工不能清楚地理解自己在公司中扮演的角色；或员工本身个性与工作角色难以适应；或评价和奖惩不当；或缺乏授权和团队合作精神时，员工就不能按服务标准的要求将服务传递给顾客。因此，保险公司的人力资源战略要围绕四个首要目标：招聘正确的员工；为提供优质服务开发员工；提供必要的支持系统；留住最好的员工。
　　（二）对保险代理人、经纪人、评估人等保险服务中间商进行有效控制。由于服务质量是在顾客与服务提供者之间互动产生的，公司对服务接触进行控制至关重要。但随着保险市场日趋成熟，保险公司越来越多的保险服务通过保险服务中间商提供给顾客。保险公司中间商代表保险公司与顾客直接互动，这一切保险公司无法直接控制。因此保险公司必须开发制定能有效控制和激励保险服务中间商达到公司目标的有效方法。
　　（三）教会顾客如何正确扮演其角色。如果顾客不能很好地扮演他们的角色——不能提供需要的信息或不遵守规章说明，他们大多不能从服务中得到全部价值。例如：顾客不愿意提供完整的有关风险方面的信息，不及时报案，不提供完整、真实的索赔证据等，保险公司就难以按服务标准提供保险服务。
　　（四）协调好需求与生产能力。服务产品是易逝的，不可保存，因此，保险公司经常面临供过于求或供不应求的困境。当出现集中投保或集中索赔时，保险公司的服务能力不足以满足顾客需求，同时又没有存货应付这种局面时，就会造成顾客等待和服务质量下降，进而流失客户。另一方面，在需求淡季时，服务能力又被闲置。因此，保险公司可依靠一些经营策略协调供需平衡：如交叉培训或改变员工配置；开通预约系统，区分不同的等待顾客；使等待变得有趣或至少可以忍耐等。四、缩小营销沟通差距
    服务企业通过广告媒介、销售人员和其他沟通途径所做的服务承诺可能会潜在地提高顾客的期望，即顾客预想的服务质量标准。服务承诺与真实服务之间的差距会加大顾客感知的服务质量差距。保险公司可采取如下方法，缩小营销沟通的差距：
　　（一）适宜的宣传和承诺。保险公司通过各种媒介进行广告宣传时，应避免不实的夸大宣传；保险营销人员在攻关展业时，承诺要准确和符合公司实际，对保险责任范围、投资收益、承保理赔程序等保险服务实质性关键问题应如实告知客户，避免营销员为争取客户不切实际地承诺提高保险服务标准。
　　（二）加强营销部门与职能部门的沟通和协作。保险公司与客户的沟通是跨组织界限的，它不仅包括营销部门，也包括承保、理赔、财务、人力资源等职能和后勤支援部门。如果保险营销人员不能全面理解公司所提供保险服务的实际情况，他们很可能做出不切实际的承诺，或不能向顾客传达原本是很好的保险服务(如新险种，事故施救等附加服务)，其结果则是顾客糟糕的服务质量感知；如果职能部门不能按照广告中或营销人员的承诺提供相应的服务，就必然造成顾客失望。五、缩小感知服务质量差距
    顾客感知期望之间的差距，是由于服务企业存在上述四个方面的差距而共同造成的，因此，服务企业必须消除组织中阻碍优质服务传递的矛盾，弥合四个方面的差距，使顾客感知达到甚至超过他们的期望，顾客就会对所提供的服务感到满意和欣喜，成为长期忠实的顾客。如果顾客的感知达不到他们的期望，就会导致消极的质量评价，口碑不佳，对公司形象产生消极影响，甚至丧失业务。当服务企业在对顾客提供服务业务出现失败和错误的情况下，就必须采取服务补救，以消除顾客的不满和抱怨，重新建立顾客满意和忠诚。保险公司面对服务失误时，可采取如下服务补救策略：
　　（一）欢迎并鼓励顾客抱怨。保险公司应把抱怨的顾客当作真正的朋友对待，鼓励并教会顾客怎样抱怨，以便公司从中发现某些导致服务失误的原因，对服务过程和属性进行修改。同时可利用投诉电话、电子邮件，免费呼叫中心等技术使抱怨过程变得简单。
　　（二）对顾客的抱怨做出快速反应。抱怨的顾客希望快速的反应，如果公司欢迎，甚至鼓励抱怨，它就必须准备快速对其采取行动。公司作出快速反应的主要途径就是授权员工。公司必须对员工进行服务补救技巧方面的培训，并授权给员工，以使问题在发生时就得以解决。
　　（三）从补救中汲取经验教训。服务补救不仅可弥补服务失误，同时也是一种有助于改进客户服务有价值的信息来源，通过追踪服务补救的过程。管理层能够获知一些在服务传递系统中需要进行改进的系统问题。通过原因分析，识别出问题的来源，进行过程改进，有时能彻底消除对补救的需要。
　　（四）从流失的客户身上学习。保险公司应派训练有素和真正了解业务的人员对流失客户进行深入调查研究，以确定其离去的真正原因，避免今后发生同样的失误和流失更多的客户。澳大利亚一家保险公司曾进行过这类调查，想研究一下那些离开的客户，然而它们发现流失的这些客户其实根本无利可图。它们很快发现继续深入研究如何保证这部分顾客，不是一项很好的投资。因此，调查研究的重心应集中在那些重要的或有利可图的客户身上，而不是针对每一个流失客户。
［编辑：傅晓棣］
［收稿日期］2003—07—15
［作者简介］张戈零（1966—），男，中南大学商学院博士研究生，现任中国人民财产保险股份有限公司湖南省分公司营业部副总经理；陈晓红（1963—），女，教授，博士生导师，中南大学商学院院长。识差距。