新华保险入驻重庆6年多来,一直走着一条不寻常路。
2008年,重庆新华保险这支骁勇善战的队伍,不断创新求发展,缔造了令新华保险系统上下,乃至保险业界专家都为之称道的“重庆模式”。
2008年岁末,本刊记者亲抵重庆实地专访,解读这个神话般的“重庆模式”,并把它分解成如下“四个一”。掩卷之余,还觉余音绕梁,十分耐人寻味。
一次正确的抉择
2007年岁末,终日被大雾笼罩的山城重庆能见度非常低,让人心中有些不爽。而此时,新华保险重庆分公司总经理高方立和他的管理团队,也正面临着一次重要的抉择:支撑公司发展的“团体农转非业务”因为政策调整等原因即将谢幕,而个人业务又因为历史的原因一时难以挑起大梁,下一步,公司该何去何从？
2007年11月18日,高方立主持召开了新华保险重庆分公司总经理办公会扩大会议,研讨公司的下一步发展战略。
这一天,太阳难得地露出了笑脸,太阳的出现,一扫人们心中郁结的阴霾,也照亮了重庆新华保险前行的道路。
会议决定:2008年,公司将大力发展银行期缴业务,银行期缴业务将撑起公司2008年生存的大梁;2009年以后,个人业务将扛起当家的大旗。
此次具有“里程碑”意义的会议,被重庆新华保险员工称之为“重庆会议”。
谈及当时决策的出台,高方立总经理依然心有余悸,他笑着说:“是当时的形势逼迫我们做出了正确的决策。我当时的心情,用\'如履薄冰’、\'如临深渊’来形容一点都不过分,因为决策一旦失误,后果将不堪设想,公司的生存也将陷入危局!”
时间追溯到2007年前。
在此时间段,重庆新华保险的业务结构颇让人费解:一般寿险公司大多将主力放在个人业务上,个人业务是公司个、银、团、续4条业务线的龙头,其地位举足轻重的。但重庆新华最初却是靠团体保险吃饭。到2007年12月底,以“农转非”为主的团体业务规模高达3.6亿元。
2008年,重庆市政府出台了一系列文件,文件对重庆新华保险最大的冲击是,重庆新华和市政府合作的“农转非”业务已正式完成历史使命,并将退出历史舞台。这意味着,新华重庆每年将失去高达3.6亿元的保费来源。
在这种背景下,重庆新华的银行保险业务历史性地承担起了公司发展的重任。
新华保险重庆分公司主管银行保险业务的安逸民副总经理指出:“2008年,我们集中精力抓了两件大事,一是抓银代业务的结构转型,促使银代业务从趸缴向期缴转型,现在来看,这项工作我们已经完成;二是抓银代期缴上平台,2008年,完成银行期缴保费近8亿多元,期缴业务不仅成为新华系统银行代理业务一大亮点,而且在重庆寿险市场独占鳌头,占重庆市场期缴业务90%以上的份额,在快速发展中带动了市场银代业务销售观念和销售方式的改变。”
2008年,重庆新华保险银代业务坚持走“抓规模、上期缴、重品质、不违规”的发展之路,重点发展银行期缴保险业务,在2008年国际、国内经济和金融形式严峻的情况下,新华重庆银代业务逆流而上,取得令业界为之侧目的骄人战绩,截止2008年11月,共实现年度保费11.68亿元,其中期缴7.84亿元,占比67.12％,在新华保险系统内排名第一,在重庆保险银代期缴市场独占鳌头,领先市场,引领了重庆银代市场的结构转型,对重庆乃至全国银保市场的健康发展,都起到了积极的推动作用和示范效应。
一场有针对性的改革
银代业务在重庆新华保险始于2005年。
“2005年,我们开始试点银代业务,产品以10年期趸交产品为主,那时的业务平台很小,出现的问题也很多。”安逸民副总经理介绍说。
首要问题是银代客户经理不珍惜网点。安逸民说:“那时每个业务员管了7、8个银行网点,网点经营好的,他就用心去做,网点经营差的,他就没心思做了,甚至一个月都难得去一次。这样就造成了网点资源的极大浪费。”
问题凸显后,新华保险重庆分公司的管理层马上坐下来开会,着手研究解决之道。
这次会议,重庆新华旗帜鲜明地提出了“网点就是业务员饭碗”的口号,雷厉风行地进行了一系列改革:规定一个业务员管理的网点不能超过2个;出台多项措施加强和银行网点的深度合作;出台多种政策促使业务员对银行网点精耕细作。
银行业务部龚箭经理说,“网点就是业务员饭碗”口号的提出,解决了网点资源浪费的困局,迫使业务员沉下心来,对自己所负责的银行网点进行精耕细作。现在虽然每个员工负责的网点比以前少了,但单个网点的业务平台却提升了,新华保险品牌在网点和客户心目中的地位也凸显出来了。
紧接着,重庆新华保险又对银代业务的架构进行了改革。
2008年以前,新华重庆银代业务的组织架构是以区域和渠道相结合为主,即按照地域划分营业区,一个营业区可以经营若干个银行渠道。
“这种组织结构的弊端很多,最大的弊端是营业区没有精力将渠道做专、做细,从而产生最大的产能!”安逸民笑着解释说。
基于这种认识,重庆新华保险对银代组织架构进行了大刀阔斧的改革:以银行渠道为纲,按照正在合作的农行、建行、工行、中行和交通银行等5大银行渠道,设立了4个营业区,并做出强制性规定,一个营业区只准经营一至二个银行渠道。
架构搭建后,渠道的畅通与否就成为考量公司的一道“坎”。“迈过坎,成功就在眼前!”龚箭经理笑言。
重庆新华还是在营业区里做文章。
在营业区,公司按照银行层级,设立了营业区总监、营业部经理和理财经理三个岗位。为什么要设立此三个岗位？安逸民解释说:“为了做到责、权、利分明。营业区总监的职责是和银行各支行的行长加强联系和沟通;营业部经理的职责是和银行各支行负责银代业务的科长、银行网点主任加强联系沟通;而客户经理责直接和银行网点的大堂经理及客户接触。”
哪一个层级的沟通出了问题,板子就要打到哪一层级责任人的屁股上。
在做好渠道畅通的层面,重庆新华保险分管银代业务的安逸民副总经理和银行业务部龚箭经理也在扮演一个重要的角色。
“我们的任务就是定期和各大银行的分行行长和分管副行长进行会晤,取得他们的支持!如果我们的沟通不畅,我们照样也要承担责任!”安逸民笑着说。
为保证渠道的畅通,重庆新华保险和工、农、中、建、交5家银行每个月都要举行一次联席会,大家面对面坐下来,对上个月的工作进行一次全面的总结,对关键性的数据和指标进行科学的分析,对下个月的工作进行周密部署。
联席会后,新华重庆和各家银行随即以会议纪要或行事历的方式,将会议精神传达到营业区和银行系统的各支行。
在银行各支行,重庆新华保险则以阶段性表彰会等形式来加强彼此间的联系和友谊。
表彰会的的奖品是什么？记者对此颇感好奇。龚箭经理笑着回答:“奖品就是培训名额。哪个银行网点做得好,我们就奖励哪个银行网点参加培训!奖励培训,比单纯的物质奖励更受银行员工和领导的欢迎!”
2008年,重庆新华保险这支骁勇善战的队伍,不断创新求发展,缔造了令新华保险系统上下,乃至保险业界专家都为之称道的“重庆模式”。
2008年岁末,本刊记者亲抵重庆实地专访,解读这个神话般的“重庆模式”,并把它分解成如下“四个一”。掩卷之余,还觉余音绕梁,十分耐人寻味。
一次正确的抉择
2007年岁末,终日被大雾笼罩的山城重庆能见度非常低,让人心中有些不爽。而此时,新华保险重庆分公司总经理高方立和他的管理团队,也正面临着一次重要的抉择:支撑公司发展的“团体农转非业务”因为政策调整等原因即将谢幕,而个人业务又因为历史的原因一时难以挑起大梁,下一步,公司该何去何从？
2007年11月18日,高方立主持召开了新华保险重庆分公司总经理办公会扩大会议,研讨公司的下一步发展战略。
这一天,太阳难得地露出了笑脸,太阳的出现,一扫人们心中郁结的阴霾,也照亮了重庆新华保险前行的道路。
会议决定:2008年,公司将大力发展银行期缴业务,银行期缴业务将撑起公司2008年生存的大梁;2009年以后,个人业务将扛起当家的大旗。
此次具有“里程碑”意义的会议,被重庆新华保险员工称之为“重庆会议”。
谈及当时决策的出台,高方立总经理依然心有余悸,他笑着说:“是当时的形势逼迫我们做出了正确的决策。我当时的心情,用\'如履薄冰’、\'如临深渊’来形容一点都不过分,因为决策一旦失误,后果将不堪设想,公司的生存也将陷入危局!”
时间追溯到2007年前。
在此时间段,重庆新华保险的业务结构颇让人费解:一般寿险公司大多将主力放在个人业务上,个人业务是公司个、银、团、续4条业务线的龙头,其地位举足轻重的。但重庆新华最初却是靠团体保险吃饭。到2007年12月底,以“农转非”为主的团体业务规模高达3.6亿元。
2008年,重庆市政府出台了一系列文件,文件对重庆新华保险最大的冲击是,重庆新华和市政府合作的“农转非”业务已正式完成历史使命,并将退出历史舞台。这意味着,新华重庆每年将失去高达3.6亿元的保费来源。
在这种背景下,重庆新华的银行保险业务历史性地承担起了公司发展的重任。
新华保险重庆分公司主管银行保险业务的安逸民副总经理指出:“2008年,我们集中精力抓了两件大事,一是抓银代业务的结构转型,促使银代业务从趸缴向期缴转型,现在来看,这项工作我们已经完成;二是抓银代期缴上平台,2008年,完成银行期缴保费近8亿多元,期缴业务不仅成为新华系统银行代理业务一大亮点,而且在重庆寿险市场独占鳌头,占重庆市场期缴业务90%以上的份额,在快速发展中带动了市场银代业务销售观念和销售方式的改变。”
2008年,重庆新华保险银代业务坚持走“抓规模、上期缴、重品质、不违规”的发展之路,重点发展银行期缴保险业务,在2008年国际、国内经济和金融形式严峻的情况下,新华重庆银代业务逆流而上,取得令业界为之侧目的骄人战绩,截止2008年11月,共实现年度保费11.68亿元,其中期缴7.84亿元,占比67.12％,在新华保险系统内排名第一,在重庆保险银代期缴市场独占鳌头,领先市场,引领了重庆银代市场的结构转型,对重庆乃至全国银保市场的健康发展,都起到了积极的推动作用和示范效应。
一场有针对性的改革
银代业务在重庆新华保险始于2005年。
“2005年,我们开始试点银代业务,产品以10年期趸交产品为主,那时的业务平台很小,出现的问题也很多。”安逸民副总经理介绍说。
首要问题是银代客户经理不珍惜网点。安逸民说:“那时每个业务员管了7、8个银行网点,网点经营好的,他就用心去做,网点经营差的,他就没心思做了,甚至一个月都难得去一次。这样就造成了网点资源的极大浪费。”
问题凸显后,新华保险重庆分公司的管理层马上坐下来开会,着手研究解决之道。
这次会议,重庆新华旗帜鲜明地提出了“网点就是业务员饭碗”的口号,雷厉风行地进行了一系列改革:规定一个业务员管理的网点不能超过2个;出台多项措施加强和银行网点的深度合作;出台多种政策促使业务员对银行网点精耕细作。
银行业务部龚箭经理说,“网点就是业务员饭碗”口号的提出,解决了网点资源浪费的困局,迫使业务员沉下心来,对自己所负责的银行网点进行精耕细作。现在虽然每个员工负责的网点比以前少了,但单个网点的业务平台却提升了,新华保险品牌在网点和客户心目中的地位也凸显出来了。
紧接着,重庆新华保险又对银代业务的架构进行了改革。
2008年以前,新华重庆银代业务的组织架构是以区域和渠道相结合为主,即按照地域划分营业区,一个营业区可以经营若干个银行渠道。
“这种组织结构的弊端很多,最大的弊端是营业区没有精力将渠道做专、做细,从而产生最大的产能!”安逸民笑着解释说。
基于这种认识,重庆新华保险对银代组织架构进行了大刀阔斧的改革:以银行渠道为纲,按照正在合作的农行、建行、工行、中行和交通银行等5大银行渠道,设立了4个营业区,并做出强制性规定,一个营业区只准经营一至二个银行渠道。
架构搭建后,渠道的畅通与否就成为考量公司的一道“坎”。“迈过坎,成功就在眼前!”龚箭经理笑言。
重庆新华还是在营业区里做文章。
在营业区,公司按照银行层级,设立了营业区总监、营业部经理和理财经理三个岗位。为什么要设立此三个岗位？安逸民解释说:“为了做到责、权、利分明。营业区总监的职责是和银行各支行的行长加强联系和沟通;营业部经理的职责是和银行各支行负责银代业务的科长、银行网点主任加强联系沟通;而客户经理责直接和银行网点的大堂经理及客户接触。”
哪一个层级的沟通出了问题,板子就要打到哪一层级责任人的屁股上。
在做好渠道畅通的层面,重庆新华保险分管银代业务的安逸民副总经理和银行业务部龚箭经理也在扮演一个重要的角色。
“我们的任务就是定期和各大银行的分行行长和分管副行长进行会晤,取得他们的支持!如果我们的沟通不畅,我们照样也要承担责任!”安逸民笑着说。
为保证渠道的畅通,重庆新华保险和工、农、中、建、交5家银行每个月都要举行一次联席会,大家面对面坐下来,对上个月的工作进行一次全面的总结,对关键性的数据和指标进行科学的分析,对下个月的工作进行周密部署。
联席会后,新华重庆和各家银行随即以会议纪要或行事历的方式,将会议精神传达到营业区和银行系统的各支行。
在银行各支行,重庆新华保险则以阶段性表彰会等形式来加强彼此间的联系和友谊。
表彰会的的奖品是什么？记者对此颇感好奇。龚箭经理笑着回答:“奖品就是培训名额。哪个银行网点做得好,我们就奖励哪个银行网点参加培训!奖励培训,比单纯的物质奖励更受银行员工和领导的欢迎!”
“我们提供的培训,是将专业培训和潜能培训结合在一起的综合性培训,将室内的专业素质培训和野外的拓展训练结合起来。每一期培训班,我们都配备了专业的老师、部队训练教官和拓展训练教官一起执教,通过培训来激发银行员工的工作热情,提高他们的工作技能!”龚箭经理进一步介绍说。
每一期培训结训时,重庆新华保险都会举办一个隆重的结训仪式,并郑重邀请银行领导前来验收检阅,其隆重程度就像国家领导人检阅三军仪仗队。在仪式上,学员们会将自己培训所学知识热炒热卖,自编自演,进行别开生面的团队风采展示、节目汇演,领导会郑重其事为优秀学员颁奖,获奖者将上台发表肺腑之言……一位银行行长在观摩完检阅仪式后深有感触地说:“感谢新华保险给了我们员工如此好的培训机会,通过培训,我看到了我们队伍的成长空间!”
如今,培训已打出了重庆新华的一张牌,各家银行纷纷要求开展轮训活动。
在银行网点层面,新华重庆以自己强大的训练体系,展开轮训动作。轮训内容包含礼仪训练、营销理念和技巧训练、产品训练3个方面,通过轮训,银行网点的员工更快速地进入了银保产品销售的角色。
理财经理作为保险公司坐镇银行网点的专业人员,是整个银保架构的“终端”,也是和客户的“接触点”,因此,重庆新华保险在甄选理财经理时有非常严格的标准。
“25岁以上、大专以上文化程度、具备销售等相关工作经历。”这是3条是硬性指标,具备这3条硬性指标的人员,才有机会参加营业区总监的初试和龚箭经理亲自主持的复试。
“初试和复试是一次综合能力的考量,我们要看面试者的谈吐、上进心和人品!”龚经理说。
复试通过后,按照重庆新华保险的要求,理财经理必须100%持《保险代理人资格证》才能上岗。拿到《保险代理人资格证》后,首先要参加为期7天的新人培训,然后参加在银行网点举办的衔接训练,2个月转正后,重庆新华保险又会督促理财经理参加BFP(中国寿险理财规划师)的考证。
“理财经理的业务素质决定着他们未来的发展空间和公司的业务品质,而督促他们考证,正是为了优化团队的业务素质”,安逸民副总经理指出:“理财经理拿到理财规划师证书,公司会报销相关费用;如果没有证书,就意味着该客户经理永不得晋升,无论他的业绩有多么出色!”
一份沉甸甸的承诺
自2007年以来,新华重庆银代期缴业务呈现出了较快的发展势头,特别是年末最后两个月里,更是出现了井喷式的增长,2008年2月份,银代期缴业务当月突破亿元规模,被新华总公司赞誉为“重庆神话”。
业务的快速发展伴随而来的是业务品质矛盾日渐凸显。
首先是公司的期缴业务量和件数绝对量太大,给回访工作造成了巨大压力,每要求提高回访成功率一个百分点,背后所付出的努力却要提高十几甚至几十倍的工作量;其次是业务队伍对回访工作的模糊认识和抵触,个别人甚至提出“回访电话就是撤保热线”的说法,给回访部门和人员造成了无形的压力;第三是不少销售管理干部也担心公司回访标准提高后会造成业务量下滑。
面对上述质疑和担心,安逸民副总经理在2008年3月末的一次会议上,首次提出了“品质折射品德、品质铸就品牌”的口号,并就此从道德理论和具体事例上反复进行阐述和宣导。同时,银代部迅速将口号制作成标语悬挂在各营业区职场教育全体员工,使得全体员工充分重视品质管理的要求并自觉地从思想观念上加以接受,然后转化为展业过程中自觉自愿的行动。通过广泛开展品质管理思想教育活动,使得公司银代业务的全体人员做到了解品质管理的内容,认同品质管理的做法,执行品质管理的要求。
重庆新华保险继2008年4月份在总公司保单回访抽查中达到双80％指标后,5月份又连续达标。再一次充分证明了只要思想到位、措施得力并且坚持不懈地做好,银代业务特别是期缴业务就可以实现又好又快发展路径和目标。
“事实也证明,抓品质管理不仅不会阻碍业务的正常发展,反而带来的是业务量的稳步增长。”安逸民异常高兴地指出。
第一营业区渝中营业部经理何珂最先尝到了品质管理带来的甜头。用他自己的话说:以前他是“救火队长”,到处扑火、累死累活,现在成了“翘脚老板”,专注管理、心情舒畅。他说:“一旦出现问题件,我会立刻要求员工限时处理,有时候还开车陪员工上门找客户,力争在最短的时间内核销问题件。”问题少了,业务量也上去了,现在所经营的建设银行重庆市分行渝中营业部业绩,期缴月平台都在380万左右,一举登上了第一营业区的第一名。现在,“品质折射品德、品质铸就品牌”在重分银代队伍当中已经不再仅仅是一句口号和标语,而是真正刻入了每一个新华重庆银代人的心中。
思想教育固然重要,相应的制度和措施也必须跟上。重庆新华早在2007年就制定了《重庆银代期缴品质管理办法》,但是随着业务的发展,特别是总公司对期缴品质的管理提出了新的更高的要求之后,公司迅速采取行动修订出了2008版的《重庆银代期缴品质管理办法》,对回访的范围、内容、流程以及处罚办法重新界定规范,并加大了处罚力度。同时,在公司内部进行的各种激励活动中对获得奖励的标准实行品质指标一票否决制,做到赏罚分明,严格执行。
由于重庆新华期缴回访业务总量较其它分公司要大得多,仅2008年前5月期缴件数就达到32894件,趸缴8402件,是其它分公司的几倍甚至几十倍。因此,从2007年下半年开始,公司在总经理室的大力支持下,在客户服务部建制下下组建了7个人的团队,专门从事银代期缴业务的回访工作,回访人员本着对客户、对一线、对公司高度负责的态度,多次反复研讨回访话术,并征求一线员工的意见,充分考虑客户的感受,认真推敲、几易其稿,不断完善回访话术。
因为地域原因,公司的期缴客户很多是在农村,要等到晚上八九点钟以后才能接受回访,有的回访电话需要打十几次才能回访成功,回访人员为了能够高质量完成自访90％以上的任务,经常工作到很晚才能回家,他们的敬业精神也得到了全体外勤员工的尊重,大家都亲切的称她们是“公司最可爱的人”。
政策措施出台后,严格执行是保证。重庆新华银代队伍在执行总分公司关于品质管理的各项制度上不仅不打折扣,而且要求更严,这是因为他们清楚地知道:作为全系统乃至全行业银代期缴业务的排头兵,我们不仅仅代表着重庆分公司的形象,也是新华银代对外形象的一个重要组成部分。品质问题不仅是经济问题,也是政治问题,不仅是个人脸面问题,更是团队荣誉问题。2008年以来,公司根据品质管理办法中的有关规定,先后辞退、劝退和处分了数名员工,极大地震慑和教育了业务队伍,净化了氛围,弘扬了正气。
品质管理是一项基础工作,需要坚持不懈,反复常抓才能抓出效果。重庆新华在狠抓品质管理的工作中,首先明确和落实管理责任。“千斤重担大家挑,人人头上有指标”,公司将品质管理责任下放到各个岗位上,并在《管理办法》中进行明确。设立营业区督训为第一责任人,银代部负责人、营业区总监、部经理所有绩效与品质管理挂钩,承担连带责任。加强了领导的监管力度,有的营业区督训为问题件的核销,每天要打上几十通追踪电话。
同时,创新回访人员的考核。回访室人员因为人少,工作量大,很多人员在长时间回访后都不同程度的出现耳痛、咽炎、头痛等慢性疾病,并且由于长期做同一件事所产生的工作疲劳和乏味感,工资待遇较低,导致人员流动性较大,自2007年起公司决定采用计件工资的形式,同时进行品质考核。该制度实施后出现了回访人员经常自觉自愿地的在周六周日加班加点,并保持了较高的回访质量,员工的精神面貌工作效果也得到了有效改善。
在日常工作上,重庆新华每月定期召开相关部门的品质管理联席会议,回访室通过实施“日清日结、定期分析”制度,每周对回访件进行质量服务抽查,及时发现回访中出现的问题。为分公司新增加对虚假电话的回访,设立问题件管理岗,负责每日问题件发放、追踪、补访等工作改革,提供了第一手资料。
“经过一年多坚持不懈的努力,重庆新华的保单质量有了根本性的改观和提高,促进和提高了业务一线员工对抓品质管理的认识水平。通过业务品质的持续改善,既提升了队伍的作业信心,更增强了新华银代队伍在市场上的核心竞争能力。”高方立总经理如此总结道。